さくら銀行 - ニュースリリース

平成12年4月21日

各　　位

株式会社　さくら銀行
コード番号　8314
東京都千代田区九段南一丁目３番１号
＜問合せ先＞
広報部長　　牧　満
Tel. (03) 3230 - 3111

株式会社　住友銀行
大阪市中央区北浜４丁目６番５号
コード番号　8318
＜問合せ先＞
広報部長　久保　健
Tel. (03) 3282 - 5111

さくら銀行と住友銀行の合併について

　株式会社さくら銀行（頭取：岡田明重）と株式会社住友銀行（頭取：西川善文）は、昨年１０月１４日に「将来の統合を前提とした全面提携」について合意して以来、平成１４年４月までに統合を実現すべく検討を進めてまいりましたが、本日、株主の承認と関係当局の認可を前提として、期日を１年早めて平成１３年４月１日に対等の精神で合併することで合意いたしました。

　これまで両行は、平成１２年度中に統合作業を概ね完了させ、合併に先立ち平成１３年４月に「双子銀行」化することを予定しておりました。しかしながら、グローバルな競争に勝ち抜き、本邦金融界におけるトップランナーの座をいち早く確保していくためには、当初の計画対比１年前倒しで法的にも一つの銀行となり、新体制の下で統合の実を速やかに具現化していくことが必要と判断したものであります。

　合併までに各々の銀行が自己責任で完遂するとしていた不良債権処理、「経営の健全化のための計画」で掲げたリストラ計画の前倒し実施等について、所期の成果を実現出来る目処が立ったこと、および統合作業が順調に進んでいることも、合併前倒しを決断した要因であります。

　両行は、高度な金融ソリューション力、充実した商品・サービス提供ネットワーク等の統合・整備により、従来以上に付加価値の高い金融サービスをお客様に提供し、併せて、経費削減を始めとする合併効果の早期実現を図り、株主の皆様の期待に応えてまいります。

　以下に、両行が合意・決定いたしました「合併の基本事項」と「新銀行グループの経営の大枠」（経営理念・行動規範、経営戦略、財務目標、業務分野別目標、経営体制等）につきましてお知らせいたします。

1.合併の基本事項

(1) 合併期日
	合併期日は平成１３年４月１日といたします。
(2) 合併形態
	合併の法手続き上、株式会社住友銀行を存続会社といたします。
(3) 商　　号
	商号は「株式会社三井住友銀行」といたします。英文名称は「Sumitomo Mitsui Banking Corporation」といたします。略称としては「SMBC」を使用してまいります。
(4) 経営者
	新銀行の取締役会長には岡田明重（現さくら銀行頭取）が、頭取には西川善文（現住友銀行頭取）が就任いたします。
(5) 合併比率
	さくら銀行の普通株式１株につき住友銀行の普通株式０．６株を割当交付いたします。また、さくら銀行の優先株式に対しては、住友銀行の優先株式を割当交付いたしますが、割当交付する優先株式の内容および株数については今後検討の上、決定いたします。
(6) 本店所在地
	新銀行の登記上の本店は、東京都千代田区有楽町一丁目１番２号（現さくら銀行東京営業部所在地）に置きます。
(7) 本部機能
	新銀行の本部機能は、首都圏においては当面、現さくら銀行東京営業部所在地（日比谷）、現さくら銀行本店営業部所在地（九段）、現住友銀行東京営業部所在地（大手町）の３カ所を中心に配置いたします。また、近畿圏におきましては、現住友銀行本店営業部所在地（大阪本店と称する予定）と共に、現さくら銀行神戸営業部所在地（神戸本部と称する予定）にも本部機能を配置いたします。
(8) 合併承認株主総会
	平成１２年６月中に開催予定のそれぞれの株主総会に、合併契約書の承認および合併に必要な事項の決議に関する議案を提出いたします。

2.経営理念と行動規範

新銀行グループの経営理念および行動規範は、概ね以下の通りとする予定です。

(1) 経営理念
経営理念において、新銀行グループの経営に関する普遍的な考え方を示します。

【経営理念】
○お客様に、より一層価値あるサービスを提供し、お客様と共に発展する。
○事業の発展を通じて、株主価値の永続的な増大を図る。
○勤勉で意欲的な職員が、思う存分にその能力を発揮できる職場を作る。

(2) 行動規範
行動規範において、経営理念に基づいた新銀行グループの経営陣および職員の行動指針を示します。行動規範は、今後１０年程度を展望して作成し、経営環境の変化等により変更の必要が生じた場合には、都度見直してまいります。

【行動規範】

○	株主価値の増大に努めると同時に、顧客、職員等のステークホルダーとの健全な関係を保つ。信用を重んじ、法律、規則を遵守し、高い倫理観を持ち、公正かつ誠実に行動する。
○	知識、技能、知恵の継続的な獲得・更新を行い、同時にあらゆる面における生産性向上に注力し、他より優れた金融サービスを競争力のある価格で提供する。
○	お客様一人一人の理解に努め、変化するニーズに合った価値を提供することにより、グローバルに通用するトップブランドを構築する。
○	「選択と集中」を実践し、戦略による差別化を図る。経営資源の戦略的投入により、自ら選別した市場においてトッププレイヤーとなる。
○	先進性と独創性を尊び積極果敢に行動し、経営のあらゆる面で常に他に先行することにより、時間的な差別化を図る。
○	多様な価値観を包含する合理性と市場原理に立脚した強い組織を作る。意思決定を迅速化し、業務遂行力を高めるために、厳格なリスクマネジメントの下、権限委譲を進める。
○	能力と成果を重視する客観的な評価・報酬制度の下で、高い目標に取り組んでいくことにより、事業も職員も成長を目指す。

3.経営戦略

新銀行グループの今後５年間（平成１６年度まで）を展望した経営戦略の柱は、以下の５点であります。

○	顧客セグメントの明確化、収益性の高い商品・サービスの拡販、ローコストオペレーションの確立を通じた個人業務収益の拡大
○	アセット効率の高いビジネスモデルの確立による内外企業取引の推進
○	地域別戦略を明確にした上での海外業務の再構築と拡大
○	マーケティング力強化、中堅・中小企業顧客のネットワーク化等へ向けた戦略的なＩＴ投資の実施
○	ネットビジネス等におけるリーダーシップの発揮

(1) 個人業務収益の拡大
新銀行とグループ会社の保有する多彩な金融サービスを、本邦において最大かつ利便性において最高のネットワークを通じて、資産運用／形成ニーズをお持ちの方、日常の資金決済ニーズをお持ちの方、借り入れニーズをお持ちの方等々、多くのお客様にご利用いただくことにより、収益機会を拡大してまいります。併せて、ローコストオペレーション体制を確立していくことにより、個人業務収益の飛躍的拡大を実現してまいります。

具体的には、

投資信託を始めとする運用商品の販売力強化

住宅ローンのオリジネーション業務の継続的な増強と証券化の推進

従来型店舗ネットワークの合理化、ＩＴ活用による窓口事務の効率化等による徹底したローコストオペレーションの確立

コンビニ等とのアライアンスを通じた稠密なサービスネットワークのローコスト展開

グループ会社（クレジットカード会社、ローン会社、信販会社、ネットバンク等）の収益拡大

等に注力してまいります。

(2) アセット効率の高い内外企業取引の推進
お客様の金融ニーズに十分応えながらアセットを増やさないビジネスモデルを確立し、アセット効率の高い企業取引を推進してまいります。これにより、アセット規模の適正化と、非金利収入の増加を軸とする収益力の強化を同時に推進し、資産効率・資本効率の改善を図ってまいります。

具体的には、

お客様のニーズに適った質の高いソリューションの提供による収益性の高いアセットの積み上げ

伝統的な融資業務に代わる、ローン・シンジケーション、ローン・セキュリタイゼーション、ノンリコースローン、ストラクチャードファイナンス、プロジェクトファイナンス等の新たな「市場型間接金融ビジネス」の内外における推進

資金効率化ニーズを捉えた決済関連サービス、キャッシュマネジメントサービスの提供等による手数料収益の増強・決済性資金の捕捉

お客様との確固たるリレーションシップを梃子にしたM& A、ＭＢＯファイナンス、プライベートエクイティ、資産流動化・証券化等の投資銀行業務の展開

等に注力してまいります。

(3) 海外業務の再構築と拡大
地域毎に業務戦略を明確化した上で、経営資源を積極的に投入し、海外業務の再構築と拡大を図ってまいります。

具体的には、

欧米金融機関に対し地理的な優位性のあるアジアにおける、両行の持つ顧客基盤・拠点ネットワークの統合・戦略的強化を通じた業務拡大

内外大企業に対する、従来の商業銀行の枠に囚われない先進的サービスの提供

欧米の一流銀行に対しても競争力を発揮できる新たな業務の開発と展開

海外金融機関との戦略的アライアンス

海外の重複拠点の統合等により捻出される経営資源の戦略的再配置

等に注力してまいります。

(4) 戦略的なＩＴ投資の実施
競争力の強化へ向けて、ＩＴ投資を積極化してまいります。

具体的には、

個人業務におけるデータベースマーケティングの高度化のための投資

中堅・中小企業顧客のネットワーク化推進のための投資

ネットビジネスの金融コンテンツと関連インフラへの投資

リスク管理および経営管理の高度化を担保するシステムの構築

生産性の向上へ向けた行内情報インフラの高度化

等に注力してまいります。

今後、システム統合を進めていくことにより、これまで両行それぞれが行ってきたソフトウェア開発の一本化、メインテナンス費用の削減等の効率化が実現いたします。新銀行は、この効率化効果を戦略的なＩＴ投資に振り替えてまいります。

(5) ネットビジネス等におけるリーダーシップの発揮
新銀行グループは、経済全般に亘るグローバル化や規制緩和の進展、高齢化社会・ネットワーク社会の到来といった歴史的な変化に主体的かつ積極的に取り組み、産業構造の変革においてリーダーシップを発揮してまいります。

また、ＩＴ、コンテンツ、ネットワーク、顧客基盤等に強みを有する多彩なパートナーとのアライアンスを進め、２１世紀の高度情報化社会における新たな複合金融グループとして、ネットバンク、ネット証券、金融ポータルサイトを始めとする様々な金融関連のネットビジネスにおいてリーダーとなることを目指してまいります。

4.財務目標

(1) 連結業務純益・連結ＲＯＥ・経費
公的資金を早期に返済し、更に永続的に成長していくため、収益力を強化してまいります。具体的な業績目標は以下の通りであります（注）。

（注）業績目標は以下の経済環境を前提にしております。

経済成長率：	実質ＧＤＰ成長率　年平均１．８％（平成１２～１６年度）
金　利：	３カ月Tibor ０．１５％（平成１２年３月）→１．３０％（平成１７年３月）
為　替：	ドル円相場　　１１０円（平成１２～１６年度）
株　価：	日経平均２０３３７円（平成１２年３月）→２２０００円（平成１７年３月）
地　価：	横這いから緩やかな上昇（平成１２～１６年度）

＜平成１６年度の業績目標＞（平成１０年度と１１年度は両行の単純合算）

	平成10年度	平成11年度(見込み)	平成16年度
業務粗利益（単体）	１４４９４億円	１４１２０億円	１６３００億円
経費（単体）	７７８８億円	７３２０億円	６８００億円
業務純益(単体）※注	６７０６億円	６８００億円	９５００億円
経費率（単体）	５４％	５２％	４２％
連結業務純益	７３７６億円	７５００億円	１１５００億円
連結ＲＯＥ	－	－	１０％以上
Tier1比率	－	－	７％以上
ＢＩＳ自己資本比			１１％以上

※注　業務純益は、公表業務純益から一般貸倒引当金繰入を除いております。

連結業務純益
平成１６年度に、連結業務純益（注）を１兆１５００億円といたします。単体の業務純益については、９５００億円といたします。
（注）連結業務純益の定義は以下の通りです。

連結業務純益＝単体業務純益＋子会社経常利益＋関連会社経常利益×持ち分－内部取引（配当等）
連結ＲＯＥ
平成１６年度までに、連結ＲＯＥ１０％以上を達成いたします。このため、公的資金の返済を含め、自己資本規模の適正化を進めてまいります。

経費（単体）
「経営の健全化のための計画」（健全化計画）で掲げたリストラ計画の前倒し実施と、経費面における合併効果（注１）の早期実現を図り、戦略的なＩＴ投資を積極化しつつ（注２）、平成１６年度までに、平成１０年度対比で１０００億円（１３％）の経費削減を達成し、経費総額を６８００億円にまで圧縮いたします。経費率（経費／業務粗利益）については、平成１０年度の５４％を、平成１６年度には４２％程度にまで引き下げます。

（注１）

合併効果としては、本部を始めとする重複機能の統合による３０００人の人員削減、１００カ店の国内重複支店の削減、システム統合によるＩＴ関連支出の効率化等により、平年度で６００億円程度の経費削減を見込んでおります。平成１６年度には、５００億円程度の合併効果の実現を見込んでおります。

（注２）

平成１６年度のＩＴ関連支出は、システム統合による効率化効果（２００億円程度）を勘案した上で、平成１１年度の両行合算支出額約１０００億円と同程度を予定しております。戦略的なＩＴ投資の積極化による約２００億円の支出増加を、システム統合による効率化効果で吸収する貌となります。

以上の経費削減の前提として、平成１６年３月末までに平成１０年３月末との対比で、９３００人（２９％）の人員削減、２６０カ店の（３５％）の国内支店の削減、３８カ店（６３％）の海外支店の削減を実現いたします。

尚、平成１６年度以降も、新銀行グループは、新規業務への積極参入、次世代金融事業への積極的投資等により、グループ全体としての事業領域の拡大を図り、継続的に連結当期利益の年率５％以上の拡大を目指してまいります。

(2) 不良債権処理
合併期日の１年前倒しに拘わらず、合併までにそれぞれの銀行において不良債権問題の完全決着を図るとしたコミットメントを実行いたします。平成１１年度の不良債権処理（注）等により、合併後の不良債権処理額は年間２０００億円以下の水準となります。

（注）

平成１１年度の貸倒償却引当費用は、不良債権の最終処理を積極的に進める一方、監督当局の検査結果も踏まえた上で、予防的に引当を実施するため、住友銀行が　６８００億円程度（これまでの公表計数対比３０００億円程度の増加）、さくら銀行が４３００億円程度（これまでの公表計数対比２３００億円程度の増加）となる見込みです。尚、当該費用につきましては、有価証券関係損益の増加で対応しております。

(3) 自己資本比率・格付
リスク管理の高度化を進め、想定されるリスクを常に制御し得る十分な自己資本を保持してまいります。併せて、既存資産の流動化・証券化、政策投資株式の圧縮等を進め、リスクアセットを平成１６年度末までに平成１１年度末対比で４兆円程度圧縮していくことにより、新銀行においては７％以上のTier1比率、１１％以上の自己資本比率を維持してまいります。

財務体質の強化を進め、遅くとも平成１６年度末までに、国際的格付においてＡＡ格以上への復帰を目指してまいります。

(4) 資本構成の改善
現在の両行の自己資本には、「金融機能の安定化のための緊急措置に関する法律」および「金融機能の早期健全化のための緊急措置に関する法律」に基づく公的資金、および税効果会計に基づき計上されている繰延税金資産に対応する資本が含まれておりますが、新銀行は、収益力の増強を通じて、公的資金の返済と繰延税金資産の圧縮を進め、資本構成を改善してまいります。

現在両行併せて１兆５０１０億円（含む劣後債）の残高があります公的資金については、平成１６年度までに半減することを目標とし、可能な限り前倒しで返済を進めてまいります。

5.業務分野別の目標

新銀行グループの業務分野別（注）の目標（連結ベース）は次表の通りであります。

（注）

業務分野の括り方は、以下に記述しております新銀行グループの組織に応じたものとしております。尚、投資銀行業務の収益は、法人・大企業・国際等の各業務分野に含めた貌でお示ししております。

個人業務の収益を平成１６年度までに５倍に増やし、その構成比率を、平成１１年度の８％から２６％まで引き上げてまいります。同時に、法人業務（中堅・中小企業取引）の収益を１．６倍に増やし、コアとなるリテール業務収益（個人業務収益および法人業務収益の合計）の構成比率を全体の７０％程度まで引き上げてまいります。

＜業務分野別の計数目標＞

（連結業務純益、構成比）

業務分野　※注	平成11年度(見込み)	平成16年度
個人	６００億円　　８％	３０００億円　２６％
法人（中堅・中小企業）	３１００億円　４１％	５０００億円　４３％
大企業	１０００億円　１３％	１２５０億円　１１％
国際（海外）	３００億円　　４％	５５０億円　　５％
市場営業（ﾄﾚｼﾞｬﾘｰ）	２９００億円　３９％	１７００億円　１５％
その他（本部経費等）	▲４００億円　▲５％	０億円　　０％
合　　　計	７５００億円１００％	１１５００億円１００％

※注　各業務分野には以下のグループ会社を含んでおります。

個　人：	クレジットカード会社、消費者ローン会社、ネットバンク、信販会社、保証会社等
法　人：	リース会社、ファクタリング会社、ベンチャー投資会社等
国　際：	銀行業務を営む海外現地法人
その他：	証券会社、非銀行業務を営む海外現地法人、銀行子会社等

6.経営体制

経営目標の達成を担保するための経営体制として、以下を決定しております。

(1) コーポレートガバナンス体制

業務執行機能と、それを株主利益の観点から監督する機能の分化と強化を図ります。

監督体制

次の通り、取締役会が業務執行を効果的に監督する体制を構築いたします。

-	社外取締役を複数名選任いたします。取締役は、当初３０名以内といたしますが、取締役会においてより一層充実した議論を行うため、出来るだけ速やかに減員してまいります。
-	取締役会の議長である取締役会長は執行役員を兼務せず、主に業務執行の監督にあたる位置づけといたします。
-	取締役会に、取締役の選任・解任・昇格を審議する人事委員会、取締役および執行役員の評価・報酬等を審議する報酬委員会、およびリスク管理方針等を審議するリスク管理委員会を設置いたします。

業務執行体制

次の通り、業務執行体制を構築します。

-	業務執行上の最高意思決定機関として経営会議を設置いたします。経営会議は頭取が主宰し、頭取が指名する執行役員によって構成いたします。
-	執行役員には、実力主義・成果主義の人事・報酬制度を適用いたします。
-	執行役員の株主価値の向上へ向けたインセンティブを強化する狙いから、ストックオプション制度の拡充を図ってまいります。

(2) 組織および経営陣

新銀行グループには６つの業務部門の他、新事業開発部門、コーポレートスタッフ／サービス部門および業務監査部門を置きます。組織の設計にあたっては、迅速な意思決定を維持するため、組織・意思決定の階層を出来る限り少なくしてまいります。
また、経営陣は、適材適所の考え方に則って、出来るだけ早期に選出いたします。

業務部門

業務部門としては、マーケットに対応した個人部門（個人取引を担当）、法人部門（中堅・中小企業取引を担当）、大企業部門（大企業取引を担当）、国際部門（海外取引を担当）、市場営業部門（トレジャリー業務を担当）の５つの業務部門とマーケット横断的な投資銀行部門を置きます。
各業務部門に担当役員を置き、それぞれのビジネスの推進上必要な権限（人事権限、投資・支出権限、与信権限等）を付与してまいります。

また、個人部門と法人部門とを分けて設置することに伴い、国内の営業店につきましても、主として個人のお客様を担当する「支店」と法人のお客様を担当する「法人部」とを分けた体制といたします。
新事業開発部門

ネットビジネスを始めとする新たな金融サービスの事業化を迅速に進めるため、新事業開発部門を設置し、部門内に新たな事業の開発にあたる新事業開発室（例：ネットビジネス開発室）を、必要に応じて設置いたします。
新事業開発室には、社外からの採用も含めて、それぞれの事業内容に応じた最適な人材を配置いたします。
コーポレートスタッフ／サービス部門

コーポレートスタッフ／サービス部門には、新銀行グループ全体に関する企画、調査、広報、人事、リスク管理、システム開発・運行、法務、総務等の機能を置きます。業務部門への権限委譲を進めることに対応し、コーポレートスタッフの経営管理力の強化を図ってまいります。
コーポレートスタッフ／サービス部門の担当役員を数名置きます。
業務監査部門

業務監査部門には、業務監査、与信監査、システム監査、市場リスク監査、事務検査等、業務を事後的・客観的にチェックする機能を置きます。
業務監査部門は、取締役会に対してもレポーティングする体制といたします。

新銀行グループの「組織および経営陣」については以上の通りといたしますが、そのイメージを下に図示しております。

(3) 経営管理制度
株主価値の継続的創造を担保する経営管理制度として、リスク資本コスト勘案後収益を指標とする経営管理制度を構築いたします。

リスク資本コスト勘案後収益＝当期利益－リスク資本額（注）×資本コスト率

（注）	リスク資本額とは、その業務から発生することが想定される損失をカバーするために必要な資本の額であります。

リスク資本コスト勘案後収益は、コーポレートレベルにおいて、業務部門間の経営資源の最適配分を図るため、および業務部門の業績評価のために活用いたします。また、業務部門レベルにおいては、業務部門内のポートフォリオを組み替えていく上での判断尺度として活用してまいります。業績評価にリスク資本コスト勘案後収益を活用することにより、リスクと収益のバランスの取れた業績拡大を図ってまいります。

(4) リスク管理制度
積極的にリスクをマネージしていくために、新銀行グループの各種リスク（信用リスク、市場リスク、流動性リスク、オペレーショナルリスク等）を統合的に管理していく態勢を構築いたします。特に、信用リスク管理にあたっては、合併により大幅に拡充される企業情報を、ＩＴを活用して最大限に有効利用することにより貸し倒れ予測の精度を高め、与信ポートフォリオの最適化並びに信用リスク調整後の収益の極大化を図ってまいります。

(5) 人事制度
実力主義、成果主義に基づく人事制度を整備いたします。ポストに応じた報酬体系を整備し、同時に各種ポストへの公募制を採り入れ、職員が希望する仕事にチャレンジ可能な仕組みを構築いたします。併せて、職員の能力の向上へ向け、積極的な教育投資を行ってまいります。また、取締役・執行役員のみならず一定以上のポストに就いている職員に対してもストックオプションを付与し、株主価値の向上へ向けたインセンティブの強化を図ってまいります。

7.その他

新銀行グループの経営陣を選出いたしました後は、その経営陣の下で、新銀行グループの戦略策定、合併へ向けての準備等を進めてまいります。業務部門の担当役員は、上に示しております業務分野別の収益目標の達成へ向けて、具体的な業務戦略・業務計画を策定し、その実行に責任を負うことになります。
以上の様な体制で、新銀行がスタートする１３年度以降の経営計画の具体化を進めてまいります。

以上

本資料には、将来の業績に関する記述が含まれております。こうした記述は将来の業績を保証するものではなく、リスクと不確実性を内包するものであります。将来の業績は、経営環境に関する前提条件の変化等に伴い、目標対比変化し得ることにご留意下さい。

＜新銀行グループの組織イメージ＞